A eficácia dos programas de Compliance para elidir a responsabilidade subjetiva gerencial

Rodrigo D’Abruzzo

Nas últimas edições de nosso Material Técnico [1] [2] abordamos a necessidade de adoção de programas de Compliance e outras medidas anticorrupção sob a ótica da Lei 12.846/13, que passará a punir empresas e gestores que pratiquem atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.

Pelo que se entende da lei, a configuração dos atos dos principais dirigentes como ilícito está vinculada à culpa subjetiva, que é aquela que precisa ser comprovada, sendo a adoção de programa de Compliance uma das medidas paliativas para elevar a confiabilidade da empresa em seu mercado de atuação.

Todavia, esta medida não será o bastante quando aplicada isoladamente. Ao contrário, o Compliance não pode ser apenas um documento de ficção, com o intuito de mascarar a inexistência de medidas práticas por parte da empresa. O programa deve ser exercido com efetividade e pelo simples fato de ser reflexo de medidas corretas por parte de corporações que buscam atuar de forma honesta e pautada em valores éticos e morais mínimos.

Para isso, não basta apenas criar uma série de documentos, Código de Ética e manual dos empregados da empresa se tais documentos possuírem efetividade nula. Um Código de Ética pendurado na parede, mas que não é seguido pelos empregados, descredencia o programa de Compliance e não isenta a responsabilidade dos dirigentes, posto que de fato um programa não há, mas apenas uma tentativa de iludir terceiros, criando uma imagem de empresa correta e comprometida, algo fantasioso.

Como mencionado no artigo “Sete elementos do programa de Compliance” publicado no volume XLIX do Material Técnico da Lira & Associados [3], o comprometimento da diretoria é o primeiro passo para um programa eficaz, já que a norma deve advir de forma vertical, pois, do contrário, ela poderá ser relativizada internamente pelos próprios funcionários que se recusarão a cumpri-la sob a justificativa de que a alta gerência não considera a norma séria, paralelo quase que inevitável com as famosas leis que “não pegam” no Brasil.

Declarações públicas no sentido de que a corporação sempre desaprovou o pagamento de propinas, como fizeram recentemente o ex-presidente da Alstom[4] e os atuais executivos desta empresa[5], uma das principais investigadas em esquemas de corrupção recente no Brasil, buscam preservar a imagem da corporação através de aconselhamento jurídico pesado e mais lembram o enredo do famoso suspense “A Firma” de John Grisham, onde a impecável imagem do escritório deveria ser mantida independentemente do que fosse necessário ou de quem fosse acusado de ter agido de forma isolada e contrária à empresa.

É possível perceber claramente que nos Estados Unidos, país que mais incentiva e orienta os rumos do Compliance no mundo, as desculpas comuns e individualização em funcionários específicos para tentar preservar a imagem corporativa já não são suficientes.

Antes que isso também ocorra no Brasil, é imprescindível orientar os principais dirigentes às melhores práticas de gestão e assim evitar o discurso público programado que gera confiabilidade nula no mercado, tal como o trazido em artigo publicado por Donna Boehme[6] no começo do ano: “Condenamos as ações do empregado X, que agiu sozinho e de forma contrária aos valores da empresa. Nossa organização se baseia em princípios de integridade, honestidade e ética, que foram ofendidos pelos atos escandalosos desse empregado, que já foi demitido”.

Há que se concordar com a autora do artigo quando esta diz que se tudo fosse tão simples e fácil assim, não haveria a necessidade de se criar programas de Compliance Corporativo.

Melhor do que ter um discurso pronto é agir de forma correta, evitar erros e orientar a equipe dentro dos valores pregados pela empresa, trilhando o verdadeiro sentido do verbo “Comply”, que originou o que hoje é mundialmente entendido como Compliance.

Essa estratégia errada, utilizada por empresas de grande porte, como JP Morgan, Siemens e Boeing, pouco ajuda e guarda forte paralelo com o discurso pronto de nossos governantes quando um novo caso de corrupção na Administração Pública é descoberto. Do mesmo jeito que o povo duvida, os clientes da empresa que age de forma errada também não acreditarão verdadeiramente que esta se arrepende e envidará esforços para corrigir erros e permanecer na senda do que é correto se o programa parecer irreal.

Na linha de aconselhamento jurídico preventivo que desempenhamos na Lira & Associados, nosso trabalho cria todas as bases para que nossos clientes tenham a estrutura necessária para suportar eventuais fatos indesejados que conflitem com os princípios propagados sem que a entidade saia prejudicada ou tenha sua imagem arranhada de forma desnecessária.

Para tanto, o trabalho preventivo é medida salutar: A criação de uma ética e cultura empresarial, códigos de conduta e ética, procedimentos, canal de denúncia, orientação e palestras internas dentro de um programa de Compliance confiável e que demonstre que a empresa sempre se preocupou com a ética e não que tentou usar de desculpas e subterfúgios para justificar erros e isentar a imagem corporativa dos desvios de conduta cometidos por seus representantes.

Como exposto no artigo antes mencionado[7], o dirigente somente poderá ser penalizado quando a empresa puder provar que o ato reprovável foi contrário a uma cultura de integridade que seja amplamente conhecida, dentro do contexto de um programa de Ética e Compliance bem implantado e, ainda, que não havia nada que a corporação pudesse ter feito, dentro de um critério de razoabilidade, para perceber e impedir o ato.

Como se espera, a mudança cultural que se iniciou nos Estados Unidos no final da década de setenta e que só agora chegou ao Brasil nos levará a um novo patamar de ética e integridade. É muito fácil dizer que nosso país nunca será ético, mas é provável que quase quatro décadas atrás muitos tenham duvidado das mudanças que se sucederam após o escândalo de Watergate.

A mudança cultural séria de não corromper, capaz de criar um novo paradigma de administração privada será o termômetro para elidir ou não a responsabilidade da alta gerência quando houver erro. Basta saber se as empresas estarão prontas ou não para demonstrar um contexto suficiente de que seus programas de ética e Compliance são reais e não apenas um amontoado de documentos usado para simular uma boa imagem corporativa, mas que, na realidade, não constituem parte alguma da cultura destas instituições.